O NOVO PERFIL DO CHEFE DE PROJETO

A análise de diferentes casos de empreendimentos no Brasil mostra uma nova faceta do mundo dos negócios: problemas de liderança em projetos de novos processos, de novos produtos e de novas formas de organização do trabalho estão se traduzindo por fracassos na capitalização de conhecimento e, em conseqüência, dos próprios resultados. Segundo relato recente de dois conceituados consultores da área industrial, a atual margem de fracassos em empreendimentos industriais inovadores no país por problemas de capacitação gerencial passa da casa dos 30% ! Na Europa e nos EUA este percentual não passa de 8% .
O que está ocorrendo ? Não existe sensibilidade empresarial para visualizar a crescente dinâmica e complexidade nas quais estamos e estaremos cada vez mais mergulhados ? O que os "empreendedores" estão aguardando para mudar a maneira de fazer negócios. Preparar pessoas para liderarem trabalhos é o desafio que está colocado como um dos principais fatores de sucesso nos negócios.
Ora, tanto a literatura mundial como a boa prática empresarial evidenciam que o design e a organização de trabalho são e serão cada vez mais pensados e executados na forma de projetos. O que isto supõe ?
Supõe pessoas líderes, chefes de projetos. Pessoas que asseguram um canal de ligação entre clientes e especialistas. O chefe de projeto deve refinar as necessidades dos clientes e ser o porta-voz dos especialistas. É através desta interface que ele pode e deve agregar muito valor ao negócio. Evidentemente, que não se trata de uma missão fácil, pois ele deve encontrar o equilíbrio entre o cliente (do qual ele é mandatário) e a empresa ( da qual ele é representante).
Mas que perfil deve ter este profissional ?

O perfil ideal do chefe de projetos deve contemplar:

• perfeito conhecimento dos objetivos do projeto;
• capacidade de compreender as necessidades dos participantes do projeto;
• boa memória dos detalhes;
• forte compromisso com o projeto, isto é, investimento de longas horas no projeto;
• capacidade de transpor erros e decepções (lembre-se: projetos são regidos pela Lei de Murphy e, em consequência, são estressantes);
• capacidade de comunicação (relacionamento);
• capacidade de negociação, pois ele deverá passar uma boa parte da vida do projeto a procurar as facilidades de recursos;
• vontade de obter resultados e ser pragmático;
• habilidade política para saber separar entre o que deve e o que não deve ser feito;
• capacidade de acomodação diante de incertezas (lembre-se: em projetos poucas coisas são claras, sobretudo nas fases iniciais).

Além disso, projetos são coisas impregnadas de dualidades e os chefes de projeto deve saber conviver com esta situação. As dualidades aparecem de diferentes formas:

• olhar o conjunto esquecendo do detalhe: constantemente o chefe de projeto é obrigado a encontrar um equilíbrio entre o global e o detalhe (particular). Portanto, ele deve conhecer a razão e os objetivos do projeto e a respectiva capacitação para atingir esses objetivos. Na linguagem popular, significa olhar para a floresta sem negligenciar cada uma de suas árvores;
• ser "firme" e "flexível": projetos implicam cronogramas, orçamentos e especificações que não podem ser gerenciadas de qualquer forma. Um dos principais objetivos do chefe de projeto é cumprir sua missão dentro dos prazos e custos, e isso atendendo aos requisitos das especificações pré-estabelecidas. Entretanto, e como já mencionamos, os projetos estão sempre submetidos à diferentes tipos de incertezas que obriga aos responsáveis repensarem novas e eficazes estratégias para controlar a evolução da complexidade. Exemplos: lançamento de um produto pela concorrência que torna o nosso fora de moda; redução no orçamento, perda de membros da equipe etc. Tudo isso exige flexibilidade;
• ser analítico antes de ser intuitivo: sempre que possível, o chefe de projeto deve apoiar suas ações em sólidas metodologias e ferramentas para julgar com propriedade uma Rede Pert e seus relatórios , as curvas de aprendizagem, os custos alocados, a projeção de rentabilidade, os formalismos utilizados (WBS, PBS, OBS, RBS,CBS, CWBS, ...) etc. Entretanto, existem os momentos em que as ferramentas analíticas se revelam insuficientes para fundamentar a tomada de decisão. E aí ? Neste caso, recorre-se à intuição desenvolvida através das experiências acumuladas;
• ser justo com a equipe e não deixar o barco correr de qualquer jeito: ambientes de projetos são verdadeiros laboratórios onde imperam a Lei de Darwin (somente os mais fortes sobrevivem) e neste contexto o chefe de projeto deve estar em condições de equilibrar os choques com determinação e de forma a não ferir membros da equipe. Em outras palavras, ele deve "gerenciar com mãos de ferro em luvas de veludo".

Quantos chefes de projetos nas empresas possuem este perfil ?
Com certeza muito poucos. Entretanto, algo de muito positivo está acontecendo no mundo empresarial americano e europeu: descobriu-se que tudo que a empresa precisa para superar desafios é de gerentes que tenham o perfil de chefes de projetos. Todas as histórias de sucessos em negócios estão associadas à dinâmica ação de chefes de projetos, o que é inteiramente compreensível pois eles são os vetores da agregação de valor direta nos negócios.
Este fato está sendo reconhecido e jogando para cima os salários dos chefes de projetos. O salário ofertado atualmente nas grandes empresas americanas e européias para chefe de projeto de alto nível ultrapassa amplamente a casa dos 100.000 dólares anuais.
É, portanto, preciso que as empresas brasileiras desenvolvam e consolidem a visão do chefe de projeto como um profissional de regulação e moderação de atividades que envolvem especialistas e clientes. Sua posição na empresa deve ser vista como o elemento que identifica interfaces humanas, técnicas e físicas e caracteriza o conteúdo das tarefas em um plano diretor.
No plano prático, a solução do problema passa pela definição e execução de um programa de organização e treinamento dos chefes de projetos e dos respectivos "times" dos quais eles são os protagonistas. E isto, diferentemente do que se tem imaginado não é nem simples e nem rápido. Em função desta realidade, as reais chances de se obter sucesso nesse necessário empreendimento tem desestimulado e frustado muita gente e, em conseqüência, destruido ótimas oportunidades de ganhos empresariais. Times organizados e bem treinados são os vetores de muitos ganhos: redução no tempo e nos custos de correções e implantação de projetos; consolidação de um sólido know-how coletivo; redução no tempo de preparação de respostas orçamentárias aos clientes; criação de clima para, em momentos de grandes incertezas, poder combinar sem receio análise técnica e intuições etc. Enfim, chefes de projetos preparados liderando times organizados favorecem a resolução de problemas através da simplicidade e funcionalidade.

Darli Rodrigues Vieira,
Professor da UFPR e Consultor
darli.vieira@mais.sul.com.br

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