Comprar produtos através do comércio eletrônico requer muito mais cuidados do que se pensa. É preciso saber se todos os produtos e serviços que a empresa precisa para operar fazem ou não parte do produto final, e se a empresa está gastando para se moldar à era cibernética ou está afundada em papel e procedimentos manuais.
Produtos e serviços não relacionados com a produção (NPR - non-production-related) recebem muitos nomes - indiretos, produtos não para revenda, não-listas de materiais ou acessórios operacionais de reparo ou manutenção - mas, não importa como sejam chamados, não há dúvida de que até recentemente, a compra de materiais não-produtivos era desprezada.
A maioria das empresas subestima seus gastos com estes materiais e muitas os vêem como itens não estratégicos, que preferem ignorá-los. Nem é de se surpreender, pois nunca houve uma forma efetiva de gerenciá-lo na empresa.

Uma nova forma de fazer as coisas
As primeiras tentativas de gerenciar os suprimentos dos materiais não-produtivos focalizaram a redução dos custos do processo, em reconhecimento ao recurso desproporcional para gerenciá-lo - 80% do esforço para 20% de valor é frequentemente citado.
Como gerenciar suprimentos de materiais não-produtivos é um problema de toda a indústria, com um imenso mercado em potencial para a solução certa, os fornecedores, independentes de software, se apressaram para tentar preencher esta lacuna. Pacotes para iniciar a Internet foram seguidos pelos fornecedores de planejamento dos recursos da empresa (ERP), mas estes perderam amplamente a significância da Internet e suas tecnologias relacionadas, como uma nova forma para solucionar velhos problemas. Entretanto, enfrentados pelo declínio das receitas pós-bug do milênio, os fornecedores de ERP estão, agora, procurando soluções comerciais eletrônicas, como os suprimentos eletrônicos como um programa de ampliação de vida do ERP.
A chegada das tecnologias empacotadas, combinando catálogos eletrônicos e gerenciamento do fluxo operacional, tudo distribuído em intranets corporativas, fez com que as organizações de grande porte, em particular, se dessem conta de que elas podem gerenciar os gastos dos materiais não-produtivos.
Implementar um sistema de suprimentos eletrônico pode ser visto como uma solução tecnológica para um problema de suprimentos a longo prazo, ou como o primeiro passo para transformar uma organização em um comércio eletrônico.
Para empresas de grande porte, os suprimentos eletrônicos são, provavelmente, a forma mais simples e de menor risco para explorar o comércio eletrônico. Empresas novas de ampla visão identificaram que comprar tais produtos eletronicamente evitaria criar infra-estrutura desnecessária e grandes departamentos de suprimentos para servir a uma empresa de rápido crescimento.
Contudo, visualizando o sistema como uma solução de suprimentos ou uma ruptura no comércio eletrônico, há questões cruciais que não podem ser desprezadas. Os suprimentos eletrônicos são somente uma ferramenta, não uma panacéia para contratos insatisfatórios e os desafios do gerenciamento da mudança não devem ser subestimados.

- Se os itens em um catálogo eletrônico foram negociados de forma insatisfatória, um sistema de suprimentos eletrônicos irá, simplesmente, permitir aos usuários que executem negócios ruins de forma mais fácil. Implementar os suprimentos eletrônicos sem gerentes de materiais e uma estratégia de suprimentos, seria uma temeridade.

- Diferente da maioria dos sistemas de Tecnologia de Informação, que têm bases pequenas de usuários, os suprimentos eletrônicos trazem uma mudança no atacado. No departamento de suprimentos, será uma grande mudança para um pequeno grupo, como a mudança do staff da administração para o gerenciamento de fornecedores. Para o resto da empresa, será uma pequena mudança para um grande grupo, como qualquer pessoa que compra produtos indiretos terá que começar a utilizar um browser da Web, ao invés de fax ou telefone.

- Os processos de negócios poderiam mudar dramaticamente, à medida que os suprimentos eletrônicos removem regras complexas postas em funcionamento para defender os processos de papel. Com a capacidade de rodar uma trilha completa de auditoria em uma compra, as organizações mais imaginativas estão tendo a visão de que os funcionários devem ser confiáveis para ficar dentro de seus limites de autoridade e estão removendo a maioria dos processos de verificação.

- Para que os suprimentos eletrônicos sejam um sucesso, os fornecedores precisam concordar em fornecer e manter a alimentação eletrônica em um catálogo mestre que é gerenciado, normalmente, pelo fornecedor do sistema, a empresa que compra ou um hub de suprimentos terceirizado. A experiência dos primeiros que adotaram é que os fornecedores estão muito dispostos a entrar em programas com a maioria dos clientes.

Onde residem os benefícios
Um caso de negócio típico é baseado em três propostas:

• Maior conformação dos contatos pré-negociados: a eliminação da compra "dissidente" é, tipicamente, o elemento mais importante. Nas empresas que não possuem suprimentos eletrônicos, seria razoável estimar que entre 30 e 40% das transações obedecerão os contratos.
• Maior alavancagem: tendo realizado a conformação com os contratos existentes, as organizações poderão medir seus gastos acuradamente e negociar melhores termos. É difícil estimar até que ponto de melhoria, mas algumas importantes empresas colocam-no em 50% de economias de conformação.
• Melhor eficiência do processo: os ganhos dependem da estrutura organizacional e quaisquer iniciativas anteriores. Além disso, é difícil demonstrar uma redução nos níveis de staff, à medida que muitos elementos de ganho são pequenas fatias das tarefas de muitas pessoas. Entretanto, a Cisco diz que reduziu o custo do processamento de um pedido de compra de $130 para $25 e a Microsoft cita $60 para $5. Tais empresas continuarão a ver uma redução de custo por pedido, como o mesmo número de staff de suprimentos com um número cada vez maior de transações.

A cooperação dos fornecedores é, portanto, essencial. Tipicamente, eles terão que investir na criação do catálogo, e sua disposição em fazer isto dependerá do volume de negócios que, provavelmente, realizarão.

Enigma de conteúdo
Até um determinado ponto, entretanto, há uma relação do tipo o ovo e a galinha entre o conteúdo do catálogo e os volumes de transações. Os fornecedores não investirão em catálogos completos, a menos que possam estar seguros das transações; os usuários não comercializarão eletronicamente, a menos que possuam catálogos abrangentes. Os compradores de alto volume podem assumir que seus fornecedores cumprirão, mas pode ser difícil enfocar o comprar produtos de baixo volume sem usuários desapontados.
Quando a empresa trabalha com catálogo somente por contrato, são oferecidos aos usuários somente itens para os quais os contratos foram negociados. Para este trabalho, eles precisam solicitar itens que não constam no catálogo. Estas solicitações são roteirizadas para uma equipe de suprimento estratégico que direcionará o usuário de volta ao catálogo ou fonte dos itens e os agregará ao catálogo.
Para uma organização de compras manter seu próprio catálogo de todos os itens é um esforço de alto custo (estimado entre $1 e $4 por item de linha, por ano). Pela aplicação da regra de 80% de esforço e 20% do valor, a empresa pode maximizar o volume das compras em contrato e manter somente aqueles fornecedores que fornecem 80% dos itens.

Avanço rápido
Durante os próximos dois a três anos, a maioria das principais organizações mundiais estará trabalhando em programas de suprimentos eletrônicos. E, à medida que os riscos e prêmios de tais implementações tornarem-se compreendidos, e fornecedores ficarem acostumados com esta nova forma de comprar, os suprimentos eletrônicos farão uma cascata através do mundo comercial.

out/2000

Edson Carillo Júnior,
Diretor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.
Tel. (0--11) 5575 1400      imam@imam.com.br      

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