Decrição do cenário
Periodicamente, as empresas têm necessidade da instalação de novas unidades, ampliação, manutenção ou reformas, devido a aumento na produção, lançamento de produtos ou atualização tecnológica.
No caso de reformas de porte, que normalmente envolvem obras civis, substituição de equipamentos e de sistemas, é necessária a "parada da fábrica", ou seja, a interrupção da produção por um determinado período para que sejam implementadas todas as alterações necessárias.
Para que seja possível tal paralisação é necessário resolver um problema logístico, ou seja, antecipar a produção e providenciar armazenagem para o estoque excedente, de forma a garantir o fornecimento aos clientes até a retomada da produção.
Para o equacionamento de tal problema é necessário comparar:

1. O custo adicional da parada (horas extras, inventário de produto acabado, armazenagem, movimentação extra, etc.); e
2. O risco da descontinuidade do fornecimento aos clientes (redução do faturamento, queda do nível de serviço e perda de "espaço" para os concorrentes).

O fator preponderante para o equacionamento do problema descrito é a otimização do "tempo da parada" (minimizar custos e riscos). Portanto, a partir de sua definição, todas as providências serão baseadas no mesmo. Consequentemente, o gerenciamento deverá garantir o prazo acertado sob pena de gerar enormes prejuízos.

O que é gerenciamento
É um conjunto de técnicas, habilidades e experiências adquiridas que, se empregadas de maneira metódica, visa otimizar a relação entre diretrizes, restrições e a utilização dos recursos necessários para atingir os objetivos do empreendimento.
Se utilizado de forma metódica e com a aplicação de um conjunto das "ferramentas" adequadas para um determinado tipo de empreeendimento, é possível minimizar os riscos envolvidos.
O objetivo deste artigo é orientar o leitor sobre quais técnicas e como devem ser utilizadas para o adequado gerenciamento da parada de fábrica.

É necessária a criação de um modelo específico
O gerenciamento é um importante elemento para o sucesso de qualquer empreendimento. Porém, é necessário o conhecimento de suas técnicas e metodologia.
Além do conhecimento descrito, é fundamental a identificação do ambiente no qual vai ser desenvolvido o empreendimento, para que seja possível a elaboração de um modelo específico para atingir os objetivos propostos.
Para o desenvolvimento do modelo será necessária a identificação das principais características que compõem o ambiente do empreendimento (ver tabela) para que seja possível a análise e adaptação de cada uma das técnicas utilizadas no gerenciamento.

Modelo de gerenciamento adaptado ao ambiente de parada de fábrica
Para análise do ambiente devem ser envolvidos os itens da tabela, sendo que uma das características mais marcantes deste tipo de empreendimento é o alto nível de tensão observado durante o período de interrupção da produção, devido ao fato que a duração da parada normalmente é reduzida e não é possível a renegociação dos prazos, como ocorre em outros tipos de empreendimentos.
Os problemas descritos poderiam ser atenuados se fossem adequadamente gerenciados, principalmente antecipando problemas, maximizando a realização de tarefas fora do período da parada e encaminhando a solução das demais.
Além das providências citadas, é fundamental a adaptação das técnicas de gerenciamento ao ambiente de parada de fábrica, conforme descrição a seguir:

A Organização
O gerenciamento deve ter início a partir dos estudos de viabilidade, permitindo uma adequada organização e desenvolvimento de todas atividades e fases do empreendimento.
Definir claramente as fases do empreendimento, dando destaque para a fase da parada.
Caracterizar a estrutura analítica do projeto focando para a sua fase crítica.

A equipe de gerenciamento
O grupo deve ser estruturado nos moldes de "força tarefa" ("project team") totalmente disponível, principalmente no período da parada.
Deve ser "enxuto", porém ter especialistas e representantes que facilitem a relação do grupo com os departamentos da empresa e com as contratadas.

Aspectos comportamentais
O gerente deve ter amplo conhecimento técnico e gerencial, com destaque a característica como liderança, comunicação e extrema habilidade para administrar conflitos que ocorrem principalmente no período da parada.
Uma das principais preocupações do gerente é a formação do grupo, pois não há tempo hábil para treinamento.
O grupo deve ser muito organizado no período que antecede a parada, e posteriormente ter um alto nível de resistência a pressões.

Planejamento
Deve ser elaborado com características distintas de acordo com cada fase:

• Antes da parada devem ser utilizadas técnicas convencionais de planejamento físico e financeiro, e atualizado semanalmente;
• Durante a parada deve ser mantido o planejamento somente para as macroatividades, de maneira a permitir uma visão geral do empreendimento;
• Durante a parada deve ser implementada uma programação detalhada das atividades; e
• Para as atividades críticas ou atrasadas deve ser elaborada uma lista para acompanhamento diário ("punch list").

Para este tipo de empreendimento, as atividades/tarefas descritas no planejamento devem ser elaboradas de modo a facilitar a medição do progresso.
Cuidado: O papel aceita tudo, porém, nas fases críticas do empreendimento não haverá tempo hábil para ações corretivas, geradas devido à falta de habilidade em antecipar os problemas.

Controle de prazos
Tem características distintas de acordo com as fases: 

• Antes da parada podem ser atualizados semanalmente com base nas atividades do planejamento;
• Durante a parada deve ser aumentada a frequência nas avaliações para duas a três vezes por semana; e
• As atividades críticas ou atrasadas devem ter acompanhamento diário a partir de uma lista ("punch list").

Normalmente, no período da parada, o grupo fica focado no cumprimento dos prazos, descuidando, eventualmente, da qualidade e dos custos.

Controle de custos
As principais compras e contratos são antes da parada, e posteriormente os gastos são aqueles relativos à medição dos serviços das contratadas e às compras de emergência.

Reuniões e relatórios de progresso
Assim como o planejamento, têm características distintas de acordo com cada fase:  

• Antes da parada devem ser utilizadas técnicas convencionais com emissão e avaliação semanal de relatório de progresso com descrição dos eventos relevantes, avaliação do progresso, folgas, desvio em relação à data de término, impactos e ações corretivas.
• Durante a parada, a reunião deve ser realizada no ambiente da obra e o relatório de progresso substituído por uma lista de atividades (em dia, atrasadas e críticas).

A definição final da parada
É um dos momentos mais críticos e a decisão deve ser compartilhada e tomada de forma totalmente racional.

Projeto de engenharia
Pode respeitar as fases de Concepção e Básico. Para o detalhado, no caso de reforma, depende de levantamentos de campo de difícil execução. Portanto, durante a parada normalmente devem ser resolvidos inúmeros problemas relativos a interferências, utilizando-se uma "Equipe de campo" que trabalhe em sintonia com a de gerenciamento, gerando a documentação em tempo hábil.
Na fase de finalização deverá ser eleborado o desenho conforme construído ("as built") e o arquivo da documentação.

Suprimentos
Também têm características distintas de acordo com as fases:  

• Antes da parada podem ser realizadas atividades em ritmo normal, seguindo o planejado e diligenciando todas as aquisições.
• Durante a parada, o pessoal de suprimentos deve estar à disposição da equipe de gerenciamento e ter um esquema especial preparado para as compras de urgência, vitais para o cumprimento de prazos.

Obras e montagens
Devem ser conduzidas por equipes ou empresas com experiência neste tipo de atividade, pois devem ter pessoal altamente qualificado, que suporte muita pressão e tenha ótima condição e recursos para superar imprevistos e recuperar atrasos.

Qualidade e engenharia de campo
Em razão de o grupo ficar focado nos prazos podem ocorrer descuidos quanto aos aspectos da qualidade, principalmente não comunicando os desvios para posterior correção ou elaboração de relatório de não-conformidade e desenho conforme construído ("as built").
A equipe deve estar habilitada para sugerir modificações de campo, obter aprovação junto à engenharia, elaborar e encaminhar relatórios de não-conformidade e colaborar na elaboração do desenho conforme construído, conduzir os testes de montagem de cada sistema, o comissionamento e, finalmente, a transferência formal para a operação.

Comissionamento e retomada da produção
É uma fase de muita tensão, pois devem ser eliminados todos os problemas que inviabilizam a retomada da produção.
Os problemas não resolvidos e que podem ser postergados devem ser mantidos em listas de pendências e, para aqueles que não comprometem a produção, devem ser emitidos relatórios de não-conformidade.

Finalização do empreendimento
É caracterizada por: entrega formal para a operação; desenho conforme executado; memória técnica (arquivo técnico); não-conformidades; desmobilização; e avaliação final.

Conclusão
Devemos ressaltar que nem um bom gerenciamento será a solução para todos os problemas que ocorrem durante a parada de fábrica. Entretanto, com a utilização de um modelo específico para atender a esta situação poderemos alcançar um ótimo desempenho em relação aos objetivos propostos.

Antonio Carlos da Silva Rezende,
Instrutor do IMAM para o curso Gerenciamento na Implementação
de Empreendimentos - Uma Visão Prática.
Tel. (0--11) 5575 1400        imam@imam.com.br 

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