Abstract

The conception of the net logistics, that should move products (or services) from the sources to the final consumers, it is the key to provide the level of necessary service to generate sales and to control costs. The planning of the system can be divided in a space problem and other storm. The problem space or geographical involves the strategic location of the storage ranches and the definition of the routes that the goods should proceed. The problem temporary or dynamic involves the determination of the best methods for control of stocks, entrance and processing of requests. An extensive project of the system can be gotten with the composition of the solutions of both problems.  
Good understanding of the problem of the conception of the system logistics can be obtained by the understanding of the concepts and basic beginnings of cycle of life of the product, of the structure of freights, of the theory of the dominant point for the location and of the curve ABC.

KEYWORDS: quality, logistical, supply chain.

1 Introdução
Atualmente, estamos vivendo em um mundo globalizado, em que, mais do que nunca, conquistar e, principalmente, manter os atuais clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer negócio. Os produtos são, em sua maioria, comoditizados ou facilmente copiáveis, e os serviços tendem a ser muito parecidos. A realidade da globalização provocou profundas mudanças nas empresas. Qualidade e competitividade deixaram de ser apenas um diferencial entre as companhias para se tornarem fator de sobrevivência no mercado global. Colocar o produto certo, no local certo, na hora certa, pelo menor preço é a grande meta a ser alcançada. Mais do que nunca, encontramos na logística uma poderosa ferramenta, que nos ajudará a mudar conceitos, rever processos, quebrar paradigmas. Em resumo: fazer mais com menos. Mais que um conceito, os centros logísticos são estruturas organizacionais, em âmbito mundial, que prestam serviços integrados na área de comércio internacional àquelas empresas que necessitam estar à frente da concorrência.

2 A organização e o contexto atual
Segundo Campos (1992, p. 6): “O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia da sua competitividade”, portanto, é vital que a empresa seja competitiva, e ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes.
Para serem competitivas, as empresas são obrigadas a adequarem os seus produtos e serviços, constantemente, conforme as exigências do mercado, ou seja, as empresas têm de procurar encantar os seus clientes sempre. Dentre essas soluções, destaca-se a implantação de sistemas de qualidade conforme as normas da série ISO 9000 e a logística.
“Dado que o conjunto das forças pode estar exageradamente aparente para todos os concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força” (PORTER, 1986, p. 23).
Para se formular uma estratégia competitiva, é necessário relacionar uma empresa ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais quanto econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.

3 Gestão da qualidade
Partindo do princípio de que “Qualidade é adequação ao uso” (JURAN, 1990, p. 12), a Gestão da Qualidade Total acrescenta aos conceitos acima uma estratégia de gestão global de longo prazo, bem como a participação de todos os membros da organização em benefício dela própria, dos seus membros, clientes e da sociedade como um todo.
“Numa era de economia global, não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa” (CAMPOS, 1992, p. 15).
Para que a abordagem da Garantia da qualidade, orientada por gestão estratégica, seja utilizada por todos, é necessário que haja o envolvimento das pessoas internas e externas.

4 Normas ISO 9000
As normas de série ISO 9000 visam a fornecer diretrizes ou modelos de garantia da qualidade para a implementação de um sistema da qualidade. O sistema de qualidade é toda a estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários à implementação da gestão da qualidade.
A NBR ISO 9001 é formada por vinte requisitos, a saber: responsabilidade da alta administração, sistema de qualidade, análise crítica de contrato, controle de projeto, controle de documentos, aquisição, controle de produto oferecido pelo fornecedor, identificação e rastreabilidade de produto, controle de processo, inspeção e ensaios, controle de equipamentos e de inspeção, medição e ensaios, situação de inspeção e ensaios, controle de produto não conforme, ação corretiva e preventiva, manuseio, armazenagem, embalagem, preservação e entrega, controle de registros da qualidade, auditorias internas da qualidade, treinamento, serviços associados e técnicas estatísticas.

5 Padronização
O papel da padronização no gerenciamento é obter o controle da situação. “Não existe controle sem padronização” (JURAN).
Como a padronização torna o processo previsível (e isto é uma condição necessária para manter o processo sob controle) fica mais fácil gerenciar o sistema, o que é de suma importância para os gestores.

6 Logística
• As transformações do Ambiente de negócios, geram novas necessidades;
• Necessidades, forçam a criação de novos produtos e serviços;
• Serviços geram custos e a redução da lucratividade (custos sempre crescentes);
• Serviços ruins destroem a imagem e a competitividade da empresa;
• Cabe ao processo logístico atender aos requisitos impostos pelo mercado eficientemente, eficazmente e ao menor custo possível!

 Figura 6.1  Competências das empresas.

7 O desafio do futuro
Qualidade, Serviço e Relacionamento passaram a ser o preço para entrar e se manter no jogo.
Sem qualidade elevada e bom serviço, a empresa está fadada ao fracasso, mas com qualidade elevada e bom serviço, não terá necessariamente sucesso.

Figura 7.1  Necessidades dos clientes.

8 Logística Empresarial
As empresas estão finalmente descobrindo a logística. Alguns a vêem como uma grande oportunidade competitiva e, outros, como uma ameaça diante da concorrência. E por que situações tão antagônicas? Em verdade são várias as razões que podem ser consolidadas numa grande explicação. Por exemplo, o segmento dos supermercados, que é o mais importante canal de distribuição de produtos de consumo, é o que mais tem recebido tecnologia nos últimos cinco anos, em termos de gestão empresarial.
A logística é a atividade da administração de empresas responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor.
Logística é muito mais do que pequena visão de depósito, palete, caminhão, etc. É preciso acabar com essa confusão: A logística, se preocupa com a qualidade, custos, prazos e ciclos dos serviços prestados no atendimento dos clientes e tem duas vertentes muito claras:

1) Estratégica: Ligada ao planejamento estratégico de abastecimento, informações e aliança com fornecedores e transportadores.
2) Operacional: Ligada ao fluxo físico (movimentação, armazenagem, embalagem, transporte, etc).

Fora isso, a logística tem forte interface com as atividades comerciais, (no caso industrial, com a produção) e com a informática, pois cabe à logística, a gestão das informações que nascem no PDV, terminam no fornecedor, passando pela gestão de estoques e fluxo de suprimento.
Dentro dessa realidade, a logística surge como um dos principais instrumentos para agilização dos negócios da empresa dos anos 90 e ampliação de seu mercado, pois lhe compete administrar recursos para suprir o produto certo, na qualidade definida, na condição desejada, no local correto e no tempo exato.

9 Custo total
A conjugação desses fatores faz com que a logística esteja em constante evolução e revolução de conceitos e técnicas, integrados ao ambiente de marketing. Mas a chave para a integração verdadeira baseia-se no conceito de custo total, que analisa os custos compensatórios que ocorrem entre e dentro das atividades de logística e marketing. Ou seja, a lucratividade é o resultado do ponto de equilíbrio proporcionado pela redução de custos logísticos e manutenção do nível de serviço ao cliente.
Investir em áreas de movimentação, armazenagem, transporte e até em projetos de loja sempre trouxe, contudo, uma sensação de perda para muitos empresários, ficando em segundo plano ao longo dos últimos anos.

10 Excesso de movimentação
A análise do fluxo de materiais no Brasil mostra que os bens de consumo representam, hoje, em torno de 80% das movimentações e que as estruturas dos canais de distribuição, envolvendo basicamente indústria/depósito ou central de distribuição/loja, demandam tempo e movimentos excessivos. Alguns dados ilustram essa situação:

* Indústrias – Na grande maioria das indústrias, os sistemas de movimentação e armazenagem ainda são precários quanto aos aspectos de paletização, verticalização, endereçamento lógico, seletividade e composição de pedidos;

* Loja – Realidade não menos diferente é encontrada em muitos depósitos de loja. A situação torna-se mais crítica ainda em decorrência de fatores como baixo pé-direito, fluxos e contrafluxos ao longo do layout, baixa utilização de paletes;

* Manuseio – Há excessos de manuseio das mercadorias, tornado-as vulneráveis a danos e perdas. Na cadeia de distribuição física, até chegar à gôndola, um produto pode passar por cerca de quinze manuseios, caracterizando a pequena escala da distribuição paletizada no Brasil;

* Carga/descarga – As operações de carga e descarga de veículos, feitas quase sempre manualmente, são lentas;

* Filas – Associada ao fator anterior, há a realidade das filas de caminhões nas empresas. Em momentos de pico, um veículo pode aguardar até seis horas para iniciar uma operação de carga ou descarga;

* Projetos de loja – Excluindo grandes lojas, os projetos até hoje implantados dificultam ou bloqueiam, na grande maioria, a operacionalidade total do fluxo dos produtos.

11 Juntando os elos
“Supply Chain Management” – administração da cadeia de abastecimento –, é a denominação utilizada para consolidar esses modelos, uma vez que o objetivo é tratar os canais como um todo e não de forma fragmentada. Este se diferencia dos modelos tradicionais de controle de inventário, voltados somente para o ambiente interno da empresa.
Outro objetivo é administrar de forma integrada, desde a origem, o fluxo total de materiais/produtos e informações nos canais de distribuição. O sucesso desse conceito depende muito do bom nível de relacionamento entre os elementos da cadeira (fornecedores, distribuidores e transportadores, principalmente), para que os produtos e informações fluam de forma satisfatória em termos de tempo e qualidade. Tal estágio demandará alguns anos para ser atingido no Brasil, mas a base para um modelo dessa natureza precisa ser planejada e implantada desde já.

12 Oportunidades para a Logística no Brasil

* A distribuição paletizada configura-se como um processo irreversível a médio prazo e fundamental para garantir um fluxo eficiente de produtos até o ponto-de-venda. Para isso, algumas ações conjuntas precisam ser tomadas;

* Planejamento modular da embalagem com base no palete padrão nacional (1.200 por 1.000 cm.) e ciclo logístico, lembrando que em muitos casos a concepção de uma embalagem modular deve considerar a ocupação volumétrica da gôndola;

* Investimentos em sistemas de movimentação e armazenagem que permitam layout e operação racionais. O retorno dos investimentos deve ser analisado não apenas com base na redução mensal de despesas – mão-de-obra, por exemplo –, mas também levando em conta o aumento potencial de faturamento permitido por um sistema mecanizado, comparativamente ao sistema tradicional;

* Adequação/concepção de lojas racionais nos aspectos de recebimento de produtos paletizados e de abastecimento das gôndolas. Produtos de médio/alto giro – limpeza, grãos, bebidas – podem ir para a área de vendas no próprio palete;

* Automação comercial precisa estar presente não só na área de vendas, mas também nas operações anteriores – recebimento, estocagem, seleção, expedição.

Ações dessa natureza, associadas à administração eficiente do processo logístico, definem um caminho para a melhoria da produtividade e do desempenho, redução de custos e aumento da satisfação dos clientes.

13 ECR: Logística do Futuro
Como decorrência do “Supply Chain”, a indústria de alimentos americana, em janeiro de 1993, através da iniciativa do FMI, apresentou o conceito do “ECR – Efficient Consumer Response”, que, na verdade, significa uma verdadeira “reengenharia da negociação”, pois a melhor forma de entender o ECR é analisar seus três pontos básicos:

* Modificar o fluxo dos produtos;

* Modificar o fluxo das informações;

* Modificar o fluxo de caixa.

O objetivo maior é eliminação de TEMPO - CUSTO - ESTOQUE em todo o sistema logístico, livrando-se de todas as funções e atividades sem valor agregado. Em outros setores da economia, já foram empregados, com muito sucesso, modelos semelhantes ao ECR, como:

* JIT – Just in Time, na indústria automobilística, inicialmente na Toyota e depois em todo o mundo;

* Cross Docking ou Transit Point;

* ABC – Custo baseado em atividades;

* EDI – Transferência eletrônica de dados;

* CRP – Reposição contínua de produtos;

* CM – Gerenciamento de Categorias.
 
14 Conclusão
A logística deve ser entendida como o principal instrumento de gestão em direção ao próximo século, principalmente quando se analisa a realidade local, que passa por um cenário altamente complexo. Sintetizando:

1) A geração dos empresários fundadores, originários do pequeno comércio, está no fim. A sucessão passa por momentos importantes.

2) A tecnologia de informática está iniciando e, cada vez mais complexa, não consegue ser absorvida com a mesma velocidade com que se desenvolve.

3) A economia está com inflação baixa há quase dois anos, forçando o lucro como decorrência das operações e não das aplicações financeiras.

4) As redes americanas, altamente competitivas, estão apostando no Brasil.

O resultado final que se espera obter com este trabalho é o suporte total ao cliente em todas as etapas do processo, do desembaraço à armazenagem das mercadorias, centralizando as operações, padronizando o atendimento, minimizando erros e fazendo com que a percepção do cliente seja: satisfação com o produto, nível de qualidade, preços e serviços justos e valor agregado.

15 Bibliografia
- ABNT. Coletânea de normas de sistemas de gestão  da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2001.
- BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais, distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995.
- CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Ed. de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
- CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. ISO 9000 no ambiente da qualidade total. Rio de Janeiro: Imagem, 1994.
- CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997.
- IMAM. Gerenciamento da logística e cadeia de suprimentos. São Paulo: IMAM, 1996.
- JURAN, Joseph M. Juran planejando para a qualidade.  São Paulo: Pioneira, 1990. 394p.
- A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
- PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
- PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
- RUAS, Luiz Roberto. Programa de logística empresarial. Porto Alegre, 1999. material digitado.

julho/2003

Nilton Vanderlei Rodrigues,
UFSM. Centro de Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
CAMPUS – 97105-900 – Camobi, Santa Maria, RS.

Leoni Pentiado Godoy,
UFSM. Centro de Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
CAMPUS – 97105-900 – Camobi, Santa Maria, RS.   


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