O BENCHMARKING NA LOGÍSTICA PORTUÁRIA

- O benchmarking tem sido descrito como uma das maiores “revoluções” de gestão da década de 90, com uma popularidade cada vez maior á medida que outras ferramentas e técnicas de gestão vão sendo descartadas como meras “modas” num prazo muito curto – (Prof. Zairi – Univ. de Bradford)

O benchmarking baseia-se numa comparação estruturada de desempenhos e dos processos que estão na sua base, funcionando como um importante instrumento para melhorar o desempenho através da aprendizagem das best practices (melhores práticas) e do entendimento dos processos para as atingir.
Esta é a essência do benchmarking, ou seja, compreender os processos mediante os quais os nossos concorrentes, atingem níveis de desempenho reconhecidamente mais elevados, identificando assim as “melhores práticas” de forma a poder adaptá-las ao contexto concreto em que nos situamos.
Um exercício de benchmarking pressupõe a total adesão na análise comparativa, assumindo que este se traduzirá em benefícios mútuos para todas as entidades intervenientes. Neste sentido, o benchmarking traduz-se num meio de fomento de práticas de cooperação, fruto do espírito de confiança necessário para a partilha de informação inter-empresarial.
Importa no entanto salientar que a selecção dos parceiros de benchmarking pode constituir a tarefa mais difícil de todo o processo, dado que a má selecção irá, inevitavelmente, produzir maus resultados, bem como os parceiros tidos como referência poderem não estar dispostos a realizar esse exercício, visto não vislumbrarem nenhum potencial benefício da realização dessa actividade.
Nesse sentido, importa definir claramente quais os benchmarks que uma organização pretende alcançar (embora por vezes a similaridade da expressão induza alguma confusão, os benchmarks são as medições utilizadas para determinar o desempenho e para identificar uma diferença de desempenho).

Um estudo da Coopers and Lybrand (1994), identificou os seguintes benefícios potenciais associados a um processo de benchmarking, nas empresas que conseguiram adoptá-lo:

Embora os benefícios associados a um processo de benchmarking sejam múltiplos e variados, os resultados do benchmarking apenas poderão melhorar o desempenho quando se traduzirem em alterações nos processos preexistentes, limitando-se até esse momento, a um mero exercício de recolha de dados.

Avaliação do Desempenho Portuário

Ao estabelecermos a analogia para a Logística Portuária, tendo em consideração o carácter dinâmico associado a um exercício de benchmarking, a avaliação do desempenho portuário não se pode limitar, tal como até aqui tem acontecido, a uma análise retrospectiva do desempenho global do sistema logístico, com base em dados históricos e estatísticos relativos à evolução do volume de cargas movimentadas anualmente pelo porto. Não é igualmente compatível com uma mera análise de sensibilidade, através da auscultação da opinião dos diferentes intervenientes na passagem portuária, acompanhada de recomendações pontuais visando a melhoria da performance logística.

Neste sentido, a avaliação do desempenho portuário implica uma concepção diferente da problemática e cultura portuária, traduzida no redesenho e concepção de um sistema logístico integrado, numa perspectiva dinâmica e de contínua auto-regulação, assente em indicadores de performance logística que permitam a permanente avaliação e controlo do desempenho dos diferentes subsistemas e fluxos logísticos portuários.

Nesta óptica de logística integrada, torna-se necessário:

- A definição de indicadores de eficiência directa para a avaliação da performance logística de cada um dos subsistemas e fluxos logísticos, de modo a permitir a sua comparação com indicadores de performance logística de portos concorrentes;

- A partir dos indicadores de performance logística de eficiência directa é possível a definição de indicadores de eficiência integrada que permitam avaliar permanentemente o desempenho conjunto dos diferentes subsistemas e fluxos logísticos;

- A definição de indicadores de desempenho global do sistema permitirá a permanente retroacção - feedback - do sistema logístico implementado.

A partir dos indicadores de performance logística (eficiência directa, eficiência integrada, indicadores de desempenho global do sistema) é possível a sua comparação com outros portos concorrentes. Este exercício de benchmarking procura comparar a situação do porto analisado com portos concorrentes, revelando factores críticos de sucesso e best practices que permitam um melhor desempenho portuário.

Benchmarking Portuário

Apresenta-se seguidamente, de forma esquemática, um exercício de benchmarking, no qual é efectuada uma análise comparativa (a partir de uma plataforma comum para avaliação do desempenho da actividade portuária), em termos de preços, custos e indicadores de performance portuária.

No entanto, numa perspectiva de logística integrada e face ao alargamento do conceito de hinterland geográfico a um conceito mais abrangente de hinterland económico, a avaliação do desempenho portuário não poderá apenas incidir nos subsistemas e fluxos logísticos que se estabelecem na área de jurisdição portuária, mas terá que necessariamente incluir a análise das diferentes combinações modais que se organizam a partir da interface portuária, visando a optimização da relação nível de serviço/custo da cadeia logística, perspectivada como um todo, desde o expedidor ao consumidor final.
Nesta mesma lógica de benchmarking aplicado à cadeia logística perspectivada como um todo desde o expedidor até ao consumidor final, decorre presentemente um projecto para promoção do TMCD (Transporte Marítimo de Curta Distância), elaborado pelo Conselho Europeu de Carregadores em estreita coordenação, com o Ministério dos Transportes Alemão e Holandês e com a Administração Marítima Sueca. Este projecto visa a implementação de SPI’s (Service Performance Indicators), em cadeias logísticas de TMCD entre Gotemburgo e Roterdão.
O relatório preliminar concluiu a existência de 79 diferentes actividades na cadeia logística porta-a-porta desde o expedidor até ao recebedor final, as quais envolvem transferências de carga, informação ou documentação. Foram igualmente identificadas 6 interfaces nas cadeias logísticas associadas ao TMCD, nas quais se verifica uma transferência física das mercadorias (expedidor/transportador terrestre; transportador terrestre/operador portuário; operador portuário/embarque da mercadoria; desembarque da mercadoria/ operador portuário; operador portuário/transportador terrestre; transportador terrestre/recebedor).

De acordo com o Secretário Geral do Conselho Europeu de Carregadores, o próximo desafio consiste na detecção com recurso aos SPI’s (Service Performance Indicators) de pontos críticos e estrangulamentos dos fluxos logísticos a nível das diferentes 79 actividades identificadas na cadeia logística porta-a-porta. Em função do grau de desagregação da informação pretendida, é ainda possível a partir destes indicadores de desempenho uma maior acuidade da informação, resultado de um nível de segmentação mais “fino”.
A definição de “standards” nas cadeias logísticas de TMCD, em termos de qualidade, custo, flexibilidade e fiabilidade, assumir-se-á como um importante instrumento para melhorar o desempenho através da assimilação de best practices e do entendimento dos processos para as atingir.
 

“Estudo da Logística do Porto de Lisboa”

A nível nacional, a APL – Administração do Porto de Lisboa, tem assumido algum protagonismo nesta matéria, nomeadamente com o desenvolvimento do “Estudo da Logística do Porto de Lisboa”.
Infelizmente, nem todos os intervenientes na “passagem portuária” têm compreendido o espírito de cooperação subjacente a um exercício de benchmarking, o qual, inevitavelmente, se irá traduzir em benefícios mútuos para todas as entidades portuárias envolvidas.
A ausência de informação disponível para a correcta avaliação da performance logística portuária, tem-se assumido como a principal limitação à implementação de um sistema de monitorização e controlo do desempenho portuário. Importa pois fomentar uma nova cultura portuária, assente num espírito de cooperação e confiança entre todos os intervenientes na “passagem portuária”.
O benchmarking portuário poderá assumir-se como um importante contributo na prossecução deste desiderato.

 agosto/2003

Fernando José da Cruz Gonçalves,
Oficial da Marinha Mercante, Bacharel em Pilotagem (ENIDH - Escola Náutica Infante D. Henrique), Licenciado em Gestão e Tecnologias Marítimas (ENIDH - Escola Náutica Infante D. Henrique), Licenciado em Administração e Gestão Marítima (ENIDH - Escola Náutica Infante D. Henrique), Pós-graduado em Gestão do Transporte Marítimo e Gestão Portuária (ISEG - Instituto Superior de Economia e Gestão), Pós-graduado em Gestão do Transporte Rodoviário de Mercadorias e Gestão Logística (ISEG - Instituto Superior de Economia e Gestão).
Professor Adjunto do Departamento de Gestão e Logística da Escola Náutica Infante D. Henrique, sendo responsável pela docência de disciplinas na área da Economia Marítima e Portuária.
Consultor em Transportes, Portos e Logística em diversos projectos e estudos realizados no âmbito de programas co-financiados pela Comissão Europeia.
Autor e co-autor de diversas publicações na área da Economia dos Transportes.
fcgoncalves@oninet.pt

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