Um enfoque de cadeia de abastecimento colaborativa cria riquezas e colhe benefícios

Se você estiver cansado de liderar o rebanho, caçar cada centavo de cada preço de seus fornecedores, veja uma forma melhor de realizar negócios. Adote um enfoque de cadeia de abastecimento colaborativa e você e seus fornecedores poderão alavancar o conhecimento técnico de cada um em benefício mútuo. Em vez  de correr por uma pequena redução de custos, juntos, você e seus fornecedores, podem criar um grande pool com mais benefícios e lucros para todos.

Um exemplo desta filosofia de negócios é a fábrica Toner Products Division (TPD) da Toshiba American Business Solutions. O programa Partners Plus da empresa é uma iniciativa de reestruturação da cadeia de abastecimento de longo prazo que fortaleceu os relacionamentos com fornecedores, reduziu custos e melhorou o processo de suprimentos. Integração entre as funções internas da Toshiba – suprimentos, logística e finanças – fez tudo funcionar.

A Toshiba criou um programa adequado à base de fornecedores da empresa – uma tarefa dura, mas não impossível – projetado para ajudar fornecer a atender suas metas de redução de custo.  O programa transformou adversários em aliados. Empresas de manufatura concorrentes agora se unem para trabalhar com a Toshiba, reduzindo custos de materiais e melhorando o serviço.

O programa visa àqueles fornecedores responsáveis por 80% das compras anuais da Toshiba. Estes fornecedores são fabricantes baseados nos Estados Unidos ou fabricantes internacionais que operam com centros de distribuição nos EUA.

O programa Partners Plus foi inspirado nos programas de iniciativa de fornecedores da Daimler Chrysler, os quais resultaram em economias de US$ 259 milhões com 91% de fornecedores participantes. A General Motors também optou por este tipo de iniciativa e oferece um programa semelhante através da Internet.

Contudo, a Toshiba criou seu próprio programa. Diferentes do programa da DaimlerChrysler, o Partners Plus é baseado principalmente em recompensar fornecedores que concordam em participar como parceiros ao invés de adversários, aqueles que ajudam a construir o negócio da Toshiba ao invés de correr por centavos.  O programa foi projetado para ser benéfico tanto para o fornecedor, quanto para o comprador.

Uma experiência recompensadora

A Toshiba recompensa fornecedores que atendem a suas metas com garantias de negócios, maiores volumes de negócios, reconhecimento público, banquetes, preferência de desenvolvimento em desenvolvimento de novos produtos e prêmios pelo desempenho. Tudo isto é traduzido em economia de custo.

Naturalmente, a empresa gravita ao redor de fornecedores que constroem seu negócio. Para fornecedores que escolhem não participar, a Toshiba não oferece garantias de volumes existentes, maiores volumes, status de desenvolvimento de não-preferencial e nenhum negócio ou reconhecimento da indústria por parte da Toshiba.

O programa Partners Plus recompensa fornecedores por meio de diversas e diferentes medidas de desempenho. A Toshiba pesa cada benefício que um fornecedor providencia a um determinado percentual. A recompensa do fornecedor depende da importância relativa de tal benefício ao negócio da Toshiba. Cada empresa valoriza coisas diferentes, mas eventualmente é tudo sobre dinheiro.

As reduções de custos diretas são reconhecidas uma a uma em relação aos percentuais-alvo; itens não-quantificáveis são pontos premiados com base em uma matriz de itens ponderados por valor. Itens não-quantificáveis são aqueles itens difíceis de medir, tais como “melhor serviço ao cliente”. A Toshiba também premia o nível de crédito para recomendações a um fornecedor para implementar o que veio de uma fonte diferente.

Os profissionais de suprimentos da Toshiba identificaram as doze seguintes áreas de oportunidade para melhoria em seu relacionamento de cadeia de abastecimento com fornecedores. Ao mesmo tempo em que estes são específicos à TDP da Toshiba, de um modo geral, podem ser aplicados em grande parte da cadeia de abastecimento colaborativa. Observe que estas áreas cruzam uma ampla variedade de funções, indicando que o enfoque de silo funcional precisa ser eliminado para assegurar qualquer sucesso da iniciativa de cadeia de abastecimento colaborativa.

1.  Custo, qualidade, entrega

2.  Reduções do lead-time

3.  Melhorias da produtividade

4.  Melhorias do sistema

5.  Melhorias do projeto

6.  Movimentação de materiais

7.  Suprimentos (sourcing)

8.  Compartilhamento das melhores práticas de negócios

9.  Logística/transporte

10. Contabilidade

11. Intercâmbio eletrônico de dados

12. Comércio eletrônico

O primeiro passo da Toshiba na direção de uma cadeia de abastecimento colaborativa foi conduzir uma pesquisa de fornecedores no local para documentar e reportar o status atual de cada fornecedor com a Toshiba. A empresa então montou um Business Partners Assessment Committee (Comitê de Avaliação dos Parceiros Comerciais) – um grupo de funcionários da Toshiba encarregados de explorar se cada fornecedor deveria ser convidado a participar do Partners Plus. Em seguida, o comitê teve de concordar com desempenhos específicos para medir cada fornecedor. Por exemplo, quebra seria um fator crítico para fornecedores de vidro, mas não para fornecedores de calços de espuma.

Depois, um grupo da Toshiba que lida mais intimamente com cada fornecedor em particular recebeu a tarefa de monitorar o desempenho dos fornecedores através de revisões periódicas. Tal grupo também se subordina à matriz do Partners Plus e reporta aos fornecedores.

Uma vez que as sugestões de fornecedor são implementadas, o comitê coleta dados sobre os efeitos que tais sugestões tiveram na TPD da Toshiba. Após esta avaliação, a Toshiba premia com créditos ao parceiro e tais créditos significam dinheiro.

Através deste contínuo processo dos avaliação, da Toshiba e seus fornecedores criam riqueza e a compartilham. O programa motiva ambos parceiros a encontrar formais mais eficientes e custo-eficaz de operar. A parte mais crítica do programa é que ele estimula o feedback de mão dupla. A TPD da Toshiba e seus fornecedores conduzem o negócio falando sobre o processo em vez de negociar centavos do preço.

Veja como a Toshiba aplica seus créditos de pontos: para itens não-quantificáveis relativos à qualidade, os parceiros recebem cinco pontos; entrega, quatro pontos; segurança/ergonomia, cinco pontos; reduções de lead-time, três pontos; melhorias da produtividade, dois pontos;  melhorias do serviço, dois pontos (vide figura a seguir). Naturalmente, estes pontos irão diferir dependendo do quão diferentemente as empresas pesam os itens não-quantificáveis. Por exemplo, em sua operação,  redução de lead-time e estoque poderia ser mais importante do que redução direta de custo e seria ponderada de acordo.

Somente recompensas

Veja como os créditos de ponto da Toshiba são aplicados. Para itens não-quantificáveis relacionados com a qualidade, os parceiros fornecedores recebem até cinco pontos.

O sistema de pontos funciona para premiar e inspirar fornecedores. Por exemplo, ABC Corp. vende US$ 600.000 anualmente para a Toshiba. Através de seus próprios esforços, tais como mudar de materiais ou realizar descontos por volume, a ABC reduz o preço de compra para a  Toshiba em US$ 30.000 (uma economia de cinco por cento para a Toshiba). Além disso, a ABC submete recomendações que a Toshiba implementa e que se encaixam no seu sistema de pontos de matriz.

Vamos dizer que para uma de suas recomendações de melhoria da qualidade a Toshiba credita cinco pontos para a ABC Corp. A ABC ganha outros quatro pontos por cumprir as programações de entrega, rendendo um total de doze pontos. Estes doze pontos de matriz são iguais a uma redução de custo de 1,2%. Isto, mais a redução de custo de 5% que a ABC realizou por si só, proporciona para a TPD da Toshiba uma redução total do custo anual de 6,2% no negócio que realiza com a ABC Corp.

O programa Partners Plus obteve participação considerável entre os fornecedores da Toshiba em seu primeiro ano de implementação. Como resultado, a Toshiba reduziu custos em mais de 5,4% no período e visa uma redução total de 20 por cento em quatro anos. O programa continua a ganhar participação de fornecedores adicionais.

Sete passos – De adversários para aliados

Uma iniciativa de sucesso da cadeia de abastecimento colaborativa exige esforço contínuo e honesto tanto do cliente, quanto do fornecedor. Este não é um programa de vôo noturno; é um que exige trabalho de equipe e compromisso.

O programa significa que você precisa se tornar um verdadeiro parceiro, não um adversários para seus fornecedores. Parceiros gostam de realizar negócios entre si; adversários, não.

Se você está pensando em lançar uma iniciativa de cadeia de abastecimento colaborativa, veja aqui os sete passos que devem ser seguidos:

1. Prepare-se para compartilhar economias de custo, reconheça que o processo não pode corroer margens ou lucros para nenhuma das partes.

2. Certifique-se de que todas as partes compreendem claramente os objetivos corporativos.

3. A direção de ambas empresas precisa estar comprometida com o sucesso do programa.

4. Mude sua mentalidade de “como sempre fizemos” para “nada é sagrado”. Analise tudo.

5. Esteja disposto e capaz de rapidamente compartilhar informações logísticas e da cadeia de abastecimento com seus parceiros.

6. Coloque maior ênfase na tecnologia.

7. Acompanhe e se comunique freqüentemente com seus parceiros.

out/2003

Edson Carillo Júnior,
Diretor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.
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